Skrytý var II aneb OP VVV alias Výkazy, Výkazy, Výkazy

V seriálu pojednávajícím o zkušenostech vědců a vědkyň s řešením projektů podporovaných Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy (dále jen ministerstvo) přinášíme tentokrát rozhovor s vědcem, který vedl projekt v rámci Operačního programu Výzkum, vývoj a vzdělávání, známým jako OP VVV. 

OP VVV byl víceletým tematickým programem v gesci ministerstva v programovém období 2014 – 2020. Jeho deklarovaným cílem bylo přispět k posunu České republiky směrem k ekonomice založené na vzdělané, motivované a kreativní pracovní síle, na produkci kvalitních výsledků výzkumu a jejich využití pro zvýšení konkurenceschopnosti ČR. OP VVV předcházel operační program Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI) v programovém období 2007 – 2013. 

Vyhlášením výzev operačních programů si akademická obec poprvé sáhla na velké peníze, na druhou stranu si ve velkém sáhla na skutečnou byrokracii. Byrokracii, která z ní odčerpala velkou část výzkumných kapacit, a to nejen v podobě času a energie vědců a vědkyň. Ke škodě České republiky i její vědy.   

1. Popište prosím svůj vztah k programu OP VVV

Byl jsem vedoucím řešitelem jednoho z projektů a členem řešitelského týmu dalšího projektu, oba v rámci OP VVV.

2. Můžete popsat své zkušenosti s účastí v OP VVV?

Podávání přihlášky návrhu projektu do výzvy OP VVV bylo řádově náročnější, než na co jsem byl do té doby zvyklý například v případě GAČR. V podstatě ani na úrovni instituce to nešlo zvládnout bez pomoci jedné ze specializovaných soukromých agentur, které ale rozhodně nejsou levné. Studie proveditelnosti projektu měla přes 130 stránek, z čehož naprostá většina byl byrokratický balast, který ale někdo musel napsat. Žádost se z nepochopitelných důvodů musela vyplnit dvojjazyčně, překládání tolika stránek textu byla zbytečná zátěž navíc. Dále tam byla řada příloh , tedy dalších prázdných slohových cvičení, jako třeba „Soulad se strategií RIS3“. Tam si člověk vybral familiárně vypadající položku z dlouhého seznamu témat, otevřel si lahev vína nebo něčeho ostřejšího a v hlavě cpal kulatou kostičku hranatým otvorem tak dlouho, dokud z toho nevznikl dostatečně uvěřitelný blábol. Samozřejmě tím plýtváte svou mentální kapacitu a vlastně i mentální kapacitu oponenta návrhu projektu, kterou by jinak šlo využít na užitečnější věci – třeba na vědu.

Samostatným případem byly výstupy projektu, šlo především o publikace. Jejich počet se odvozoval z rozpočtu projektu pomocí trojčlenky. To bylo absurdně pitomé, protože rozpočet byl v řadě oborů z velké části tvořen investicemi, kde zjevně nemůže platit přímá úměra mezi cenou drahého přístroje a počtem smysluplných článků, které pomocí něj získáte. Navíc důraz ministerstva na kvantitu publikací byl úplně špatně, protože tlačil řešitele k tomu, aby chrlili množství rychlých publikací založených na nedotažených analýzách, na místo toho, aby se koncentrovali na skutečně propracované studie, které mají šanci mít v oboru reálný dopad. Jako výstup se počítala jakákoliv impaktovaná publikace, kvalita časopisu nehrála žádnou roli (ať už aproximovaná impakt faktorem nebo kvartilem). Bylo to v podstatě ještě horší, než jakýkoliv jiný systém hodnocení vědecké práce, se kterým jsem se do té doby setkal.

3. Jak probíhala administrace projektu?

Administrace byla také řádově náročnější než u menších projektů, a to přes veškeré sliby ze strany ministerstva, které byly vyřčeny ještě před vyhlášením výzvy. Report se musel posílat každý půlrok, a to včetně výkazů práce, které ale byly spíše třešničkou na nedobrém dortu. Sepsáním a odesláním reportů to ale zdaleka neskončilo. Ministerstvo reporty pravidelně vracelo k doplnění, pokaždé se striktní lhůtou, do které jsem musel doplněný report zaslat zpět. Výzvy k dopracování často obsahovaly jen velmi strohý popis problému, ze kterého nebylo patrné, co je potřeba doplnil, doložit nebo upravit. Jednou z hlavních třecích ploch při pravidelném vykazování byly stále se zvyšující nároky na podávaný report a právě zmíněná nejednoznačnost požadavků ministerstva. Co stačilo minule, už nestačilo následně. Týkalo se to jak věcné, tak i finanční stránky projektu. Rozdílný přístup úředníka při kontrole finančních reportů vedl dokonce i k označení  výdajů projektu za nezpůsobilé, a to bez jakékoliv odpovědnosti ze strany úřadu. Stávalo se, že tento ping pong mezi úředníkem a vědcem, resp. výzkumným pracovištěm, trval až do doby, kdy se měl už odevzdávat další report. Vždy pár týdnů čekání, pak depeše z ministerstva a lhůta týden nebo dva na odpověď pracoviště. To, že jste si chtěli během té doby třeba vybrat dovolenou, ministerstvo nezajímalo.

Reporty obsahovaly i vědeckou stránku, ale řešila se prakticky vždy jen administrativa. Myslím, že kdybychom do výkazů psali, že řešíme kvadraturu kruhu, tak by to nikdo nerozporoval, pokud bychom byli schopni napsat nějaký blábol o tom, jaký to má vztah k tématu projektu. Místo toho jsme donekonečna řešili, že někdo měl na pracovní cestě do Plzně levnější jízdenku než někdo jiný. Jeden známý mi vyprávěl, jak se do výkazu práce snažil vykázat práci na reportech, protože mu to zabíralo netriviální množství času. Po několika interakcích s ministerstvem se dozvěděl, že to není vykazatelná činnost. Vrcholem byla výtka úředníka, kterému se nelíbilo opakování výzkumné činnosti mezi jednotlivými projektovými obdobími! Jediným způsobem, jak uspokojit požadavky ministerstva, bylo držet se rovnice: čím víc hodin ve výkazu práce vykazujete, tím více textu zahrnujícího cizí slova je třeba předložit. Byl to opravdu Kafkovský systém. Administrace projektu byla zvládnutelná jenom díky skvělému útvaru pro projektovou podporu, který naštěstí na pracovišti máme. Bez něj bych se z toho zbláznil.

4. Stěžoval jste si na způsob administrace projektu?

Zkoušel jsem to, ale k ničemu to nevedlo. Je třeba si uvědomit, že s ministerstvem v rámci řešení projektu nejste rovnocenný partner, váš vztah není symetrický. Administrátoři ministerstva reagovali velmi arogantně, často z pozice síly a jen zřídka měli pochopení pro běžné situace, které v projektu nastávají. A to jsme přitom slýchávali z úst maganementu ministerstva stále se opakující větu, že jsme na jedné lodi – tak rovnocenná spolupráce ovšem určitě nevypadá. Vzhledem k rigiditě administrace se dříve nebo později dostanete do situace, kdy máte vlastně máslo na hlavě a modlíte se, aby se vám projekt vůbec podařilo dotáhnout do konce. Jeden aspekt jsou již zmíněné publikace, jejichž požadovaný počet nemusí vůbec odrážet rozumnou publikační činnost. Druhý aspekt je byrokracie spojená třeba s veřejným výběrovým řízením. V mém projektu jsme ztratili rok, než jsme ho vůbec dokázali správně vypsat, a nikdo na pracovišti dopředu netušil, jak šíleně to bude komplikované. Ještě horší je pak výběrové řízení dotáhnout do úspěšného konce, zvlášť když je dodavatel ze zahraničí a neorientuje se v české byrokracii. Chápu, že pravidla pro veřejné zakázky musí existovat, ale nerozumím, proč je potřeba jít s pravidly OP nad rámec zákona o veřejných zakázkách. Zde bych ještě dodal, že komunikace s oddělením pro veřejné zakázky ministerstva patřila mezi ty příjemnější a konstruktivnější. Do třetice, ve výzkumné činnosti je celkem běžné, že zjistíte, že věci nefungují tak, jak jste si představovali, že by bylo vlastně zajímavější zkoumat něco trochu jiného atd. Zkrátka, jste v pozici, kdy doufáte (spíše marně) v schopnosti příslušného úředníka, který má váš projekt na starosti, než abyste s ním vedli nějakou válku.

5. Úředník pro tyto změny neměl pochopení?

Základním prvkem přístupu lidí z ministerstva je defaultní nedůvěra ve všechno, co jim zasíláte. Na všechno chtějí důkazy, potvrzení atd. Pokud například do reportu napíšete, že jste byl na konferenci a měl tam příspěvek, tak to nestačí, musíte přiložit program konference, kde bude uvedené vaše jméno. Někdy požadovali dokonce fotku! To je úplně absurdní, nikdo s elementární dávkou integrity přece nebude tvrdit, že přednášel na konferenci, kde ve skutečnosti nebyl. 

Domnívám se, že úředníci, kteří administrují tyto projekty, byli sami předmětem dalších auditů, z čehož pramenila nulová ochota vyjít vstříc mně jakožto řešiteli. Dokonce jsem měl podezření, že úředník měl za úkol vygenerovat ke každému reportu určitý počet připomínek, což občas vedlo k neskutečným malichernostem. 

Tímhle přístupem dokážete efektivně zabít jakoukoliv odvahu vědce jít do nějakého rizikového výzkumu, do něčeho co buď vyjde a bude z toho významný objev, nebo to také vyjít nemusí. Takový systém vás místo toho vede k stavbě vědecké dálnice – tedy abyste dělali inkrementální pokroky za využití dobře dostupných přístrojů a známých technologií. Prostě místo toho, abyste vymysleli elektrickou žárovku, tak inovujete svíčky.

6. Mělo vedení projektu i nějaké pozitivní aspekty?

Nakonec se nám skutečně podařilo získat technologie, které jsme chtěli, a dosáhli jsme s nimi zajímavých výsledků. To je samozřejmě skvělé. Stálo nás to ale daleko víc energie a času, než by bývalo bylo nutné. Také to bohužel byla dobrá škola pro přípravu dalších projektů, například ve výzvách OP JAK. A člověk rovněž zpětně ocenil flexibilní přístup jiných grantových agentur v ČR. Škoda, že peníze z operačních programů nerozdělují GAČR a TAČR!

Děkujeme kolegovi za ochotu poskytnout rozhovor.